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计算机发展是一部短暂却叩人心弦的历史。看这部历史，可以从许多角度切入，比如从技术发展看，可以从1946年拙笨而庞大的ENIAC一直源溯到今天快速而灵巧的PII；比如也可从公司演变看，从IBM的大型机时代到DEC的小型机时代，以及Apple的个人电脑时代，直到当今如日中天的网络时代；当然，我们还可以从计算机的普及历程来看，从玻璃屋神秘的大机器，到走入企业机构的信息工具，到今天迅速向家庭扩张的娱乐工具......
今天，我们另辟蹊径，来看看电脑营销渠道的发展历史。
1、 IBM的直销和租赁
营销渠道是产业的重要组成，因为它是连接厂商与用户的桥梁。营销渠道可大致分为两类：直接销售渠道和间接销售渠道。
计算机市场初期，计算机不但体积庞大，价格高昂，而且操作复杂，技术性强。主要客户就是军事和科研机构。IBM无疑是该市场最早的开拓者，老沃森自己就是干推销出身，深知推销对企业发展的重要性，他时常在公司说:“一切都从销售开始，没有销售就没有美国的商业”。
作为典型的高技术产品，计算机具有技术含量高、服务要求高、质量性能好、附加利益多等典型特征，决定了其营销渠道短而窄。企业当然需建立自己的营销队伍和网络，直接进入市场推销产品。
IBM还创造了一种独特的经营方式，那就是租赁。客户可以按月付款，经济而灵活，成为IBM初期成功的主要决窍。这种业务需为用户提供全方位的服务──提供设备和持续完善的售后服务。需耗费相当大的人力、物力。但它也最好地赢得了客户，扩大了市场。特别能使公司业务稳定，即使大萧条时期，产品无法出售，也能吸引客户租用，同时靠对原有客户提供服务来渡过难关。
出色的推销和独到的策略使IBM很快垄断了市场，同时期的竞争对手也都采纳了相似的直销方式：让技术人员与销售人员一起直接参与对客户的拜访，传授电脑安装和操作方面的基本知识，随时参与维护。
这种传统销售模式至今仍是IBM、HP、DEC等大公司销售大型设备的重要方式。
2、PC代理经销制
个人电脑的出现，不但极大地刺激了电脑市场的膨胀，而且也导致了电脑营销渠道的革命。当电脑以批量、价廉且面向个人用户的形象一经出现，依靠生产企业自身的营销部门，已经捉襟见肘。
当Apple在硅谷点燃PC烈火后，PC也随之走进了经销商和零售商的店铺。经销商数量及网络建设往往成为影响厂商业绩的关键因素。这一点，既使拥有最强大销售力量的IBM也感到了严峻的挑战。特别是电脑快速频繁的降价速度，使租赁方式优势顿失。1980年，奥佩尔接替卡里，主舵IBM，他决定改变产品定价策略，鼓励顾客购买而不是承租。这种取消租赁的举措，使IBM马上尝到了甜头。因为公司原本每个月只得到每台机器售价百分之几的收入，突然间变成收取所有的钞票，使收入与盈利迅速上升。
1981年， 接手负责IBM PC业务的埃斯特利奇提出一个颇具争议的计划，他想让经销商销售PC。这是IBM产品第一次是由非IBM业务代表来销售。结果，当时IBM一年卖出2500台大型机，而PC一年销量达到20万台，三年共销100万台，到1984年，一个月的销量就达20万台。
1984年，IBM在美国大约有100个公司自己的产品中心负责直销。而代理销售IBM产品的零售商、代理商以及增值商却数以千计。全世界范围销售IBM产品的代理商大约有10000家之多。占据了公司业务很大的百分比。
代理经销制几乎成了新兴PC厂商的唯一选择。而且象迅速成长起来的Compaq、AST
等公司，则完全依赖于代理渠道。省去了自建渠道所需的巨大人力、物力、财力，也避免了直接渠道与间接渠道发生的冲突。尤其是在进军海外市场时，靠自身力量鞭长莫及，代理制则具有“短、平、快”优势，几乎是首选。
同时，无论是网络产品还是软件产品，绝大多数厂商也是首选代理制。代理制几乎成
为电脑业放之四海皆准的法宝。
3、 Dell的直销模式
当一名19岁的生物系学生声称无需分销商，他就能制造并直接销售电脑，而且每台机器均可按客户要求“量体裁衣”。此时，整个电脑业都会觉得这实在荒诞可笑。然后，这个人十几年如一日，遵循一样的准则，却成为世界最大的PC公司之一，个人也成为亿万富翁中的新贵。
这个人就是PC直销模式的创始人及Dell公司总裁──Michael Dell。
随着PC市场的日益繁荣，传统大型机时代的直销模式眼看就要与大型机一道，被人甩进历史的角落中。但1984年，德克萨斯大学的一名学生却重新思考了这个问题。他认识到，PC经销商的服务质量实在令人难以恭维，而他只需一部电脑就能提供更好的产品、更好的服务。
Dell就从宿舍开始了他的直销模式，如今14年过去了，公司以平均每年60%左右的增长率跻身PC业五强之行，并越来越咄咄逼人地威胁到IBM、Compaq等多年的领衔之军。在竞争加剧、利润下滑、收入吃紧的今天，唯有Dell从容自在。
Dell的经营哲学很简单：公司自己组建一个复杂而庞大的全球信息和通讯网络，以及免费电话和传真支持。用户通过直销人员或电话、传真，甚至互联网络向公司定购，公司按照客户的需要来配置机器，安装各种软件，同时也用类似方式提供服务。这样，可以打破原先业界由制造商、经销商、零售商等层层行销环节，节省了中间商的利润剥削，大大节省费用可以使价格更低。同时公司可以以零库存模式，以最快的速度，应用最新的零组件，避免了制造、分销过程的价格下跌。Dell本人将这种模式归纳为“直接关系、直接服务、直接销售”三要素。不但可摆脱降价的恶梦，也甩掉了库存的包袱，与用户建立了一种更密切的联系。
Packard Bell则利用原先销售电视机的零售渠道，导演了另一种直销故事，使电脑大量出现在商场中。几年之内，就成为全美零售市场之王。它与Dell一起，被人称为“双尔效应”。“双尔效应”所带来的产销成本下降，使各PC厂商收入增长和获利都受到严重冲击。1990年，这种效应已毕现无疑。原先IBM、Compaq具有40~50%的毛利，三年之后已跌至20~30%，害得不少厂商破产关门。
4、新的渠道变革力量
将业内利润率下降之罪名，归之于“双尔”，则欠公平。造成行业变化的罪魁祸首其实是行业本身的规律。就是竞争厂商不断加入，零组件价格跌幅加大，频率越来越快。90年代初，零组件成本每年约下降15%。而今，三个月就可达到15%左右。特别是英特尔芯片一季一降，存储设备降价变本加厉，使下降趋势丝毫没有减慢。
Dell、Packard Bell都顺应了时势，模仿Dell的Gateway 2000也收获颇丰。
专注于代理制的厂商也不可能无视变化。1992年，被逼至亏损边缘的Acer总裁施振荣提出“快餐模式”，将原先PC的系统发展模式改为零件发展模式。具体做法是：将电脑生产分成几部分，对于体积大、价格低且波动小的外壳，大批量海运到各地。硬驱、内存、CPU等贵重且降价频繁的组件则由当地采购，现买卖现装。对于台湾最便宜的主机极则采用空运方式，分批按需运输。其主要目的就是缩短接单到交货时间，保护价格，并大大降低库存。而库存则已是PC业最大的隐形杀手之一。
“快餐模式”克服了代理制的一些弊病，吸取了直销模式的一些优势，收到了良好的效果，使公司盈利状况大为缓和，也为许多厂商效仿。
面对Dell、Gateway 2000等丝毫没有缓解的直销压力。1997年夏，专注于代理的几大PC厂商，如Compaq、HP、IBM、Sony等，几乎不约而同发动市场宣传攻势，实施不同程度的直销方式。但新纳入的直销只是作为代理的一部分，并且带动代理一起变革，以期能抹平与直销厂商10~15%的制造成本差距。其中最典型的就是Compaq的“优化销售模式”（ODM）。主要是考虑那些“按需定制”的客户需要，实施分销渠道组装来降低库存。因此，实际上，这是一种直销、代理、分销装配等多种形式的混合多渠道销售模式。
这是一个两难的境地。Compaq的产品通过其分布在全球100多个国家的38000个分销商奠定江山。却又不得不承受代理渠道预报不准、反馈过慢、库存过多等弊病。多渠道模式是一个折衷之举。而且也的确收到了效果。一般PC厂商的库存为2个月，Compaq平均降低至25天，几近艺术般境地。但Dell却不到14天。
代理制厂商涉足直销业务，堪称PC诞生以来，营销渠道最大的一次变革。
5、 网上直销
随着产业发展，产品的用户量增大，市场面拓宽，单一的销售渠道已经不灵，多样化、立体化的销售模式成为趋势。以下是全美PC各渠道销售的比较：
（万台）
1990
1997
数量
比例
数量
比例
总出货量
938
100%
1872
100%
专卖店
389
41%
454
24%
超级商场
21
2%
217
11%
增值代理
100
11%
124
7%
地方组装
84
9%
184
10%
直销
90
10%
272
15%
其它
254
27%
621
33%
以上表可以看出，PC销售渠道已呈八仙过海，各显神通之势。传统的专卖店和增值
代理两种方式增长缓慢，而超级商店和直销方式发展最为迅速。这种此消彼长的现象基本代表了整个业界的趋势。
但是渠道的变革并没有因此停止，计算机业作为最具革命性的产业，其营销渠道也在新技术、新发展面前不时迸出创新的火花。
近来印象最深刻的就是Dell网上直销。
Internet的迅速发展为直销提供了绝妙的平台。对于Dell的顾客来说，Internet模式为
他们提供了极为方便的途径，并大大减少了用户的购买和拥有成本。网站开通后，用户可方便地自己输入所需的配置，并立即得到一个相应的价格。客户只需再按一下“购买”键，就可完成购买过程，同时可看到订单的处理情况，并得到在线技术支持。Dell一尝试就得到了意想不到的成功。97年初，每天成交额就达100万美元，每周访问者达22.5万名，其中80%为新客户。而且销售以每月20%的速度增长，至98年底，每天营业额已达600万美元。
Dell的成功马上引起了业界的广泛关注，Compaq、Apple等公司也相继开展了类似的网上销售模式。
98年，Dell、IBM先后在中国开展直销业务。
98年11月，Compaq再次发动直销袭击，瞄准着中小企业。
6、中国IT营销之变迁
国内电脑市场在90年初才突破年销20万台的水平，真正形成一定的声势。随着AST、Compaq、IBM等国外大型PC厂商相继进入，国产品牌受到极大冲击，各公司纷纷转以“代理救身”，利用新进入厂商提供的优厚条件，设立分支机构或子公司，形成辐射全国的销售网络。因此，这些国外品牌完全依托国内代理公司抢占市场，象Compaq、AST等全部业务都由几家总代理负责，总代理又发展二级代理，让他们批发给更小规模的市场，再由这些市场最终销售给用户。一时间，几乎所有的国内电脑公司都代理一种或几种电脑，时人戏称：“中国的代理商把国外巨头分吃了。”IBM公司全球业务有40~50%来自代理商，但在中国的PC业务，则达到98%。各公司自己的销售人员及大客户部都围着代理转，以免引发渠道争议。连搞直销的Dell公司，也不得不入乡随俗，在国内采用了代理方式销售。
联想、方正、长城等国内著名公司也纷纷敞开胸怀，拥抱国外品牌，象联想代理AST，方正代理DEC，长城与IBM合资，都为这些洋品牌抢占市场立下赫赫战功，而他们自身也锻炼了队伍，积累了经验和资金，逐步树起自主品牌。初期，这些公司都利用自己的销售网络或发展的代理，销售自主品牌，很大程度上是一种直销方式。但近一两年，联想、方正都逐步改变了分公司的职能，转向全面的代理模式。代理制在国内几乎不可阻拦，横扫天下。
这同时，电脑也悄悄走进大城市的主要商场，成为货柜上的新贵。中国电脑零售业也悄悄起步，但还未构成市场冲击力度。
1995年3月，经过有关人士精心策划，“金长城”首家专卖店开业，随后Apple、IBM等品牌的专卖店纷纷露面。专卖店在宣传企业优势、树立企业形象、搞好公共关系、及时回笼货款等方面都有其他方式所无法替代的作用。因此被许多公司采用，作为代理模式的一大补充，蔚然成风。
由于结款方式，通信设施以及用户意识等局限，电脑直销模式始终未在国内形成。但年初Dell宣布在厦门成立客户中心，几家国内厂商也放出风声。直销模式开花国内，也只是时间问题。
在国内，电脑正快速走向家庭化、普及化，消费市场迅速膨胀，消费市场独特的购买方式也使传统代理模式受到挑战。因此，当Nova电脑广场在台湾一炮走红后，他们就迅速瞄准大陆市场。具有大陆特色的“Nova百脑汇”电脑广场将于98年春夏，先后在北京、上海、广州等地创建旗舰卖场。
其中北京的Nova百脑汇，位于朝阳门外商业中心，与中关村遥相呼应，将使北京地区电脑购买和服务的布局为之一变。广场的规划改变了过去电子配套市场、电脑商场无序而混乱的状态，引进一流的整体规划，创建集“科技、教育、休闲、娱乐、购物”于一体的全新空间，可满足用户一次购足的需求，达到有效降低成本、提高效益、缩短销售通路、扩大流通数量的目标，可能会成为98中国电脑市场关注的焦点。
近来，以销售软件著称的连邦也宣布将代理PC整机、外设、耗材等，涉足硬件领域。也将带动PC市场向多渠道多模式方向迈进。
总之，随着电脑普及程度提高，无论在生产、销售、渠道、物流、服务等方面，都将逐步与国际接轨。随着电脑销量成倍增长，用户面迅速扩大，各种销售渠道将八仙过海，各显神通，代理分销、专卖店、百货商场、超级市场、厂商直销、电脑广场等各种模式将互相补充、互相争辉，共同将电脑推向新的境界，最终使用户受惠。
可以想象，与变幻迅速、创新不绝的电脑技术一样，电脑销售渠道同样充满着变革的活力，时时带来经营哲学新的突破。
可以想象，与变幻迅速、创新不绝的电脑技术一样，电脑销售渠道同样充满着变革的活力，将不时带来经营哲学上的新突破。
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